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凡客誠品CEO陳年(圖片來源：中國企業家網)
產品SKU減少一半
今年3月份我們董事會召開，確定了第四季度盈利的目標。雖然7、8月份是銷售淡季，但是新用戶快速增長的時期，而9月進入到秋冬新品銷售旺季，我們上新品的節奏會加快，這些天襯衫的增長非常快，這說明跟我們原來預期的秋冬變化完全一致。尤其8月最后一周淡季結束，過去半個月和8月底相比，我們整體收入增長已經超過50%，從各項指標來看，10月盈利都可能有戲。
去年凡客做了一系列的調整，最大的改善是產品。因為去年凡客擴張了很多品類，我們很多品類都做了收縮。我們當初在規劃的時候提出，今年的產品要做到專注和專業。從去年9月底宣布成立5個事業部，到今天其實已經是6個大的事業部，6個小的事業部，主抓19條線，這就是非常清晰的安排。
去年這個時候很混亂，5個事業部的成立也僅僅是為了調整的權宜之計。上上周我做了明年春天的規劃，就是在跟這11個事業部(原來12個事業部，合并了一個)過19條線的規劃。比我去年感覺要輕松、清晰多了。去年這個時候什么都看不清楚，迷霧一團。
首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實最重要的是沒有專注的團隊做專注的事情。人的精力是有限的，內容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成團隊的快速擴張。實際上你加人也不可能能力跟得上。我們當時的一個假定是，你做這么多SKU，匹配多少人，匹配什么樣的收入水平，這個判斷是空想。
你很想知道我們專注的幾大重點品類是哪些，但我去了幾個傳統企業以后，發現大家把這個當做最大的秘密，誰都不告訴我。我去問產品品牌的，我說你的產品結構是什么樣的，我問了三個小時，他都不告訴我。其實你統計不出來，但是凡客的東西是一目了然的。
我們裁撤了很多品類，可能用戶沒有太大的感覺。其實從我們內部來說，感覺還是很明顯的。從用戶角度來說，還只是大類的分配，但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。
外界有種說法是覺得以前凡客擴張太猛了，有很多庫存壓力，導致現在要收縮。但其實庫存壓力是一個財務的壓力，我們希望回到產品本身、關注客戶體驗。從這一點上，我們在看的主要是自己的能力。我們對去年的評價叫做不自量力。既然是這樣一個評價，我們回過頭來可能關心的是：我們能力的邊界到底在哪里?我們到底能把什么東西做好。
昨天中午，我陪一個股東吃飯，他問我，你怎么定義你的產品。我說，我覺得自己能做好的產品我才做;我做不好的產品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著那些產品不是好產品，是我們沒有能力做好。今天你在頁面上看到的分類和去年相比，可能沒有明顯的變化。但是實際上從內部的數據來說，SKU的減少是非常大的。
這也是為什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多評論認為這些舉措是為了盈利，但其實不是的，我覺得是減肥。如果說凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產品做好的話，我絕對不會傻到把它砍下來不做。是因為我實在覺得現有團隊的能力就只能做到現在這樣。
不自量力帶來的困擾
我們過去只看結果。比如說，我們以前聊天，我最關注的幾個數據，銷售額、新用戶、老用戶重復購買。這些其實是結果，我們今天更加關注的是產品周轉、庫存周轉、售謦、毛利率。如果公司的目標是盈利的話，這些指標作為前提，是我們判斷一個產品你能做還是不能做的最主要的依據。這對我來說是很大的變化。這一年來我才學會這些，所以我過去看的數據是錯的。
過去上半年凡客犯了錯，過去一年我一直在治病，一直在動手術，一直在排雷。
首先是不自量力的心理，或者說團隊的情緒。我覺得這是一個很重要的事情。從去年開始，我們提出來說，公司內部肯定是出問題了，從去年7月份提出這一點，后來到9月份第一次結構調整，再到今年年初再調了一次，再到今年5月份又調了一次，其實才算調清晰了。
這首先當然是事業部的調整，后來我們成立三個新產中心，后來又加了一個新產中心。我們去年最狂熱的時候有接近30個庫房，現在我們砍掉了超過一半的庫房。這些都是最大的變化。但過去的這一年是我們團隊最穩固的一年。我們的團隊，尤其是核心團隊，是沒有變動的，只是調了一下。真正從去年9月份開始調整了以后，這一年里面核心管理團隊沒有任何變化。
這個過程肯定是非常痛苦的。我說經常有病來如山倒的痛苦，但是最近慢慢的，尤其我看到9月份的情況，與我們調整的預期，這個趨勢已經很清晰了，我自己覺得。我8月份的時候會自我懷疑，但是因為我做了五年了，我知道8月份。有一周我都在等待9月份的來臨，9月份這三周，我覺得我終于可以喘一口氣。
過去幾個月，有媒體報道我們的流量、購買都有下降，這是正常的。我們每年7、8月沒有推廣，但是今年大家特別關注。7、8月份是傳統的淡季。9月亂穿衣。減少了一半的SKU對整個的銷量有影響，但是影響沒有那么大，該有的增長還在增長。影響不大的原因第一我們去年做不了，有一些SKU做錯了，有一些是虛假的繁榮，表面看上去很好，但是實際上很多SKU做錯了。
比如說去年我們做了很多配件、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價很低，而且影響供應，比如說有幾塊錢的東西，這些東西對于凡客的運營形成非常大的考驗。三四塊錢的東西你讓他做一個配送，你不可能說這三四塊錢的東西不能單獨賣給用戶，必須夠一百才能賣。
外界有傳言說我們的客單價非常低，雖然我從沒披露過這個數據，但我可以負責任的說，現在我們客單價接近200元。而剛剛說的那些小東西的SKU，恰恰是對客單價的影響是非常大的，給運營造成的壓力也是非常大的。
比如首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去?這就是一個難題，這需要一個數學的團隊天天去計算。實際上這些SKU的分配對于我們去年接近于 30個庫房來說，已經是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶體驗，快速送達。其實面對這么多SKU，幾十個庫房分配的時候他不可能做到均衡。這就意味著拆單。不但拆單的成本會增加，最終的結果會影響用戶體驗。我們的產品真的是滿天飛。這才是一個真正的壓力。
成本回歸到健康水平
具體目前凡客的成本，我真不能披露，但知道在做了一系列的調整之后，物流等成本的確到了一個健康的水平。
以退貨率舉例，外界很關心。我們昨天晚上還會還關心去年到今年我們退貨率會增加，我很驚訝的說，退換貨率不但沒有增加，反而降低了。還有一個，我們拆單的比例下降非常大。我們過去最高的分單率達到20%。現在連5%都不到，是因為我們關了很多的庫房。那個錯誤是我們自己造成的。我說不自量力，不僅僅表現在產品，還有我們內部對于供應鏈體系能力的測算，去年我們也是很狂妄，以為管五個庫房都這么好，管30個庫房也能管。
為什么會達到這樣一種心態?是一種情緒。那個情緒在一步一步的推到你那里。因為我們2010年增長的太好了，我們2011年第一季度也增長太好了。要說數據的話，那些還真的是實實在在的數據。但是數據有時候會主張人的情緒的作用、心態的作用。當我的心態變化，管理團隊的心態也會變化。當他們變化，員工的心態也會變化。這一層一層的推展到他們的每一個動作，對待合作伙伴的態度，這些都會變。
我肯定也膨脹了。我挺感謝這一年的，因為這一年給出了凡客這么長的一年做調整。我們去年雖然在7、8月那個時間點發現了問題，但是我們并不知道自己發生了什么，我們是漫長的通過調取各個角落的數據，才知道原因在哪里。如果我們大家還是膨脹的情緒，或許沒有一年給我時間來做調整。我過去關注的只是結果，沒有去關注原因。
實際上我們是一個品牌。我們做的所有品牌，凡客都要去為它負責。我們不是B2C平臺，B2C平臺是現金采購，也會遇到這方面的壓力。但是他大部分售賣的商品都是別人的商品。不會從規劃前期就遇到這么大的問題。過去凡客成長特別好的時候，尤其是供不應求的時候，我們是沒有這種壓力的。但是當你快速擴張，尤其是做了一些你管理不過來的品類的時候，我們才認清了作為一個品牌最先就應該為規劃、設計、下單負責，要為最初的那個員工負責。但是過去凡客運氣好的時候，大家誰也想不起來為那個負責。
這樣的調整也有人和上市推遲聯系在一起，其實上市計劃的推遲是我們一個主動的行為。我今天在想，如果去年要上市了，現在不知道慘到什么地步。一個公司上市，做這么天翻地覆的變化，怎么可能呢?當然現在也有很多上市的爭論，尤其在中概股開始私有化的情況下，也有人跟我傳遞這樣的信息，但是我們還沒有明確的決定未來的資本道路會怎么走。
電商平臺不太適合自建物流
今年春節我曾經對外說過，我在考慮如風達的方向，當時不是假裝說的。一年前，大約七八月份的時候，我們叫停如風達擴張，我們那個時候停下來想看看。因為如風達有一個計劃是接外單。而我們快速擴張的一個前提就是中小電商會如雨后春筍般的茁壯成長。尤其是很多學習凡客品牌的這些新創業的公司。我們想，如果他達到一個規模，選擇合作伙伴，如風達肯定是一個第一好的合作伙伴。這是如風達擴張的一個基本前提。
我們當時之所以叫停，也是想給如風達留出一個時間。我們在二月份做全年規劃的時候，管理團隊的成員已經給如風達提出警告了。說你有沒有計算過你能接到多少個單，你的獨立性到底有多大。我們就對如風達說你要開始重新審視你自己。他后來也接了一些外單，但是那么磅礴的需求沒有。
配送公司是這樣的，比如說他在北京，他必須做到全覆蓋，才能把凡客的所有定單拿到。如果他做不到全覆蓋，他肯定有一部分定單交給別人。如果如風達能做到全覆蓋，他必須全國的各個地方都到。但是到今天，沒有任何一個公司能夠做到這樣。如風達當時成立的一兩百站點是覆蓋了有限的地方，他有限的地區做的非常好。但是我們后來發現，做的不夠好。后來我們對如風達的定位就是，樹立標準、培訓合作伙伴，希望他變成這樣一個角色。所以，從三四月份開始我們就對如風達有所變化。最近出來的新聞都是我們經過了差不多半年的調整之后的一個結果。
我現在會覺得電商平臺不太適合自己建物流，但沒后悔過做如風達。因為你自己不走過這一遭的話，你也是不知道的。凡客即使今天和第三方合作，也是會對第三方合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開箱驗貨、當面試穿，如果沒有如風達做榜樣，很多快遞公司最初跟我們反映都是做不到的。但是如果如風達做到了，而且我們測算出它的成本是多少，這樣才能推廣給合作伙伴。在做如風達之前，我們配送公司對我們的態度當然很好，對用戶的態度是仍下東西就走。這不是顧客期待的結果。
我覺得對于如風達來說，現在兩千多人的規模是合適的。在凡客現有的定單的情況下，它是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置。因為如風達兩千多人也是很大的規模，接下來再看。
接下來凡客回到根本還是產品。比如說凡客今天已經有非常優秀的幾條產品線了。我們過去就是做寬，增加用戶接觸點。今天我們認為我們不應該這樣，我們沒有能力做那么寬，我們做窄，做深。而且實踐已經證明，有一些我們做錯的品牌，他的增長就是沒有預期那么好。但是我們做對的品牌他的增長還是非常好，比如說格子襯衣、衛衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤價格有調整，但是它的量還是非常大。我們把注意力集中在這些上面，我們獲得用戶的信任更多、更好了。
計劃經濟的轉變
現在我們預留了幾條線，我們限制了他的規模。我們也給出了他可能的風險的尺度。我們今天再回到一個基本的快時尚的概念。
因為過去我們多多少少，從心理上就是計劃經濟，因為一開始凡客的最初三年，07、08、09是苦于很多東西做不出來。到了10、11變成是貨找我們、產品找我們，整個中國制造都在找我們。那個時候我們大喜過望，覺得太好了。實際上今天來看，那個是錯誤的。凡客是一步一步，尤其從07年到10年一個一個產品很耐心的試出來的。在11年我們覺得我們無所不能的時候，你肯定對于產品從規劃設計到最后的品質會有一個，心態變了，最后的結果肯定會變。我們非常擔心有一些做錯的產品對用戶的體驗不好。我們今天沒有辦法計算這個結果，但是我們已經做了很明確的決定，就是我們今天已經通過，尤其是在春夏季，我們發現很多產品我們就應該把它處理掉。因為這些產品可能是傷害用戶體驗。不是說我們限制了創新，而是我們根據自己的能力來做我們自己的產品而已。
我說的快時尚是說我們真正的能不能把產品做深以后，和我們的供應鏈形成一個快速反映的關系。我們過去做的不是快時尚，是從供應鏈上面來做，我們做的不是快時尚，因為我們做了很多貨先堆在那兒。我上周還去跟我們的供應商聊。他說為什么中國的品牌都是計劃經濟，比如說季末，從渠道回來一堆庫存，這是大家的通病。我說你這個話其實諷刺了我，因為我沒有渠道的中間環節，所以我對市場的反映是最快的。但是我們過去幾年沒有把這個變化的數據分享給我們的客戶，所以我們也沒有形成真正的快時尚反應的供應鏈體系。所以我們今天在補這個課。
比如說他說明年這個產品的規劃可能少。但是我們的方法是你可以再備一些紗線。從整個服裝業的周期來說，最長的是紗線，如果備好一部分紗線而不是成衣。過去我們是一大堆成衣在那里。他說紗線只有成衣五分之一的價格。而且如果市場不太好，這些紗線可以另作他用。我說我們應該在什么環節備紗線，備多少紗線是合理的。他說你能告訴我嗎?我說其實我告訴你不合理，我才做了幾年時間。我說應該你們告訴我。他說但是你要把你們的數據告訴我。我說如果不把這些給合作方看，我們把這些有經驗的合作伙伴的長處就吸收不到。
實際上過去一年這個服裝品牌都在討論這個問題，都在承受這個壓力。我們真正的快時尚的供應鏈體系實際上是沒有的。我去了安踏，安踏在這一點上掌握了，他基本上都是自己的工廠。他也不接外單，完全是自己的工廠。他來做自己內部的調整。但是也很難。因為期貨制度。他們都是我今天就把明年秋冬的定單，大家給我定單，他們說起來是品牌，其實也是在接受渠道的利潤。渠道給你做一個東西，這邊做多了，那邊做少了，但是都是這樣做出來的。
我希望凡客未來，至少今天我們在做春夏規劃就希望能做到這一點。你有一個初期的估計，紗線有一個時間點的準備，根據到時候的反應。比如說今天我們在做規劃的時候有一個產品線非常好。我們說你明年可能做少了，他說沒有關系，我先把我這個量分配到未來三個月里面去。如果未來有一周反應非常好。我再根據我前面備好的這些紗線，我要供應鏈去給我分配這些產品。這就是非常優秀的產品線。他能做到每周每周的反應，我就覺得這個非常好。但是我們過去真的不是這樣。我們過去春節前后，春夏的產品全堆在庫房。庫房瞬間暴漲。
這倒不是說我們在服裝上的經驗不夠，是因為我們當時太狂妄了，無視這個規律。其實真正形成壓力的時候，我說病來如山倒。這其實是毀滅性的壓力。但是我們當時低估了這個壓力。我們去年做了多少東西，我們去年真的是太牛了。接下來讓凡客的產品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來是怎么樣的。凡客現在的病治好了，我們再去慢慢的探索我們創新試錯的可能，但是至少知道我們怎么來控制這個公司。
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