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7月28日，魏武揮帶著孩子到影院看了首日上映的《賽爾號》。讓這位上海交通大學研究新媒體的老師感覺失望的是，“角色的表現不夠立體，讓人感 覺一堆的角色疊加在一起，制作不夠精良”。走出電影院，他問了兒子一句“你是否會來看第二次”，兒子連連搖頭，但此前的《變形金剛2》，魏武揮陪著孩子連 看兩次，孩子還感覺意猶未盡。
但是，就是這樣一個講述機器人團隊賽爾號出發前往Y星球尋找鳳凰神獸的太空探險故事，上映首日便收獲830萬元的全國票房，加上首周末票房，收入總計突破三千萬。
盡管不少陪孩子觀影的家長也連連感嘆“制作粗糙”，但賽爾號的票房成績足以讓它的締造者汪海兵笑逐顏開——至少，他離中國迪士尼的夢想又近了一 步。這位80后的創業者是兒童線上游戲社區淘米網(NYSE:TAOM)的CEO，電影《賽爾號》便是根據淘米網上的同名游戲改編，太空冒險的故事背景和 人物設定均從游戲中移植。
這款2009年上線的游戲，推出后不久便在中小學人群中風靡。目前，“賽爾號”的注冊人數已經超過1億，活躍用戶達到了3000萬。而此時距淘米公司成立，還不到4年時間。
對于這個市場的高速增長，中國兒童產業研究中心主任張遠萌認為這類產品具有的互動特性，開啟了兒童的網游產業。而對兒童的消費力，他則表示“我們通過考察一些家庭，發現收入保持在中產階級的情況下，我多花一塊錢的話我會更傾向于把增量花在孩子身上”。
就是因為看好兒童互聯網的前景，2007年，汪海兵從騰訊離職創立淘米網，當時公司僅有3名員工。經過大半年的研發，淘米在2008年5月推出 了國內首個兒童網絡虛擬社區《摩爾莊園》;首戰告捷后，公司又先后開發了兒童太空探險社區《賽爾號》，以及《功夫派》、《小花仙》、《哈奇小鎮》等線上社 區產品。隨著產品線的增加，淘米的收入突飛猛進，在2008至2010年分別實現凈營收10萬美元、710萬美元和3600萬美元。
但汪海兵顯然不滿足于此。借著《賽爾號》電影的上映，淘米也開始了自身業務的調整。用汪海兵的話說，“淘米正在從一家兒童互聯網游戲公司，向一 家兒童娛樂公司轉型”——走向大熒幕便是淘米掙脫網絡游戲局限的一次嘗試。但他同時坦言，這種整體轉型的挑戰較大，而“哪些動作先做，哪些后做，業務擴張 遵循怎樣的模式和邏輯”，是他當下思考最多的問題。
“怪物”淘米
《摩爾莊園》是網絡游戲、SNS社區還是動畫連續劇?
“摩爾是個四不像”，汪海兵稱。它糅合了現下的每種業態，任何單一形態的產品或模式，都不具備摩爾這樣全面的特性。“摩爾是一個整體，你不能將它拆分開來定義。”他說道，“就像迪士尼樂園，如果你單單把米老鼠拿出來做一個展館，就失去了文化的整體性。”
但硬幣的另一面，摩爾的“四不像”風格導致其在各個領域都面臨著潛在的競爭對手。在線上，它必須應對騰訊、盛大甚至開心網的夾擊;而在線下，除了喜洋洋和灰太狼外，迪士尼這樣的龐然大物亦是其強勁對手。
“淘米更多的是學習這些企業的成功經驗。”汪海兵并不諱言，公司最初的模仿對象是誕生于美國的企鵝俱樂部。這個2005年10月推出、以企鵝為 形象的在線虛擬社區，囊括了各種適合兒童的小游戲。玩家們可以一邊玩游戲，一邊和其他玩家聊天;會員則需要每月支付7.95美元，用來購買更多的虛擬家具 和服裝。這個社區一經推出便獲得了巨大成功，并在2007年7月被迪士尼以總價7億美元收購。
而在國內，2007年前還沒有一款專門針對兒童的網絡產品。“韓國小學生的上網比率是98%，4歲孩子上網的比率是80%，為什么中國的孩子不 能上網?”汪海兵問道。在他看來，中國兒童的上網趨勢不可避免，“他們拿鼠標的時間甚至要早于拿鉛筆的時間”。淘米網的創建，正是來自于對這個藍海市場的 判斷。
在易觀國際高級分析師玉軼看來，淘米商業模式的演進有兩大特點：一是在有限的時間內尋找更多的商業機會，比如制作動畫片及進行線下授權。因為兒 童在成人后，注定要離開淘米的平臺;二是盡可能增強兒童用戶的粘性，提供多元的服務，滿足用戶并拓寬目標用戶的年齡結構，比如針對12歲以上的兒童開發更 成熟的游戲或其他應用。其表示，“將來淘米要收購視頻網站，專做兒童視頻的內容，并兼備內容制作發行，也不是沒有可能。”
盡管“企鵝俱樂部”的成功樣本近在眼前，但汪海兵還是因地制宜地對商業模式做了調整。
商業新航線：在孩子口袋里“淘米”
“和成人世界不同，孩子對于快樂的訴求是輕量級、快節奏的，他很容易覺得這個很好玩，但很快就會失去興趣。”汪海兵稱，鑒于兒童整體欠缺耐性， 淘米選擇每周都更新劇情，以保持他們的新鮮感和好奇心。這種例行的版本更新已經實行了兩年，從不足百人的注冊數到3000萬活躍用戶，從未改變。
但僅僅更新劇情并不足以抹平風險。“它必須時時考慮兩個問題：第一，這個題材是否能繼續;第二，是否要發展別的形態?”除了《摩爾莊園》里那幾 個大圓腦袋、又有些硬氣的形象，淘米又開發了針對小女孩市場的《小花仙》，為的就是進一步吸引女孩群體，防止她們遷徙至其他平臺。
類似這種細節的清單很長。在淘米的游戲設計中，創作者既要吸收傳統網游的某些元素，又要顛覆傳統網游的某些特性;各類游戲既要符合動畫片的本 質，又要在細節上突出網絡互動;但這種基于SNS的互動又不能太明顯，淘米必須淡化處理陌生交友的功能;在傳統網游開足馬力對虛擬物品進行收費時，淘米卻 必須克制欲望，轉而通過品牌授權從線下的衍生品中取得收益……這些獨特的定位和特點，構成了汪海兵心中“革命性的產品”。
網上迪士尼?
大洋彼岸的企鵝俱樂部被迪士尼以7億美元收購，激蕩起了中國兒童網絡社區市場的最大想象力：誰將成為中國的網上迪士尼?
回答這個問題的關鍵是，誰能最大可能地將用戶和流量轉化為收入?
就淘米而言，公司當下的絕大部分收入來自“增值服務”。游戲中的所有道具收費均用“米幣”作為單位，購買米幣可以通過網上充值，或購買米米卡——在全國主要城市的小學周邊，兒童們大都可以買到米米卡。
但一直以來，淘米在增值服務的收費上顯得小心翼翼，如履薄冰。因為面對14歲以下的用戶群體時，公司顯然不能像成人網游那樣盡可能地誘使用戶為 裝備多花錢。到目前為止，各類游戲中的道具、裝備數量不多，價格也不貴，通常都在5米幣以下，且每個用戶每月使用的米幣都有30元的上限。
這無疑為淘米的線上收入套上了“緊箍咒”。于是，汪海兵將目光轉向了線下授權的衍生品。
不難發現，相比于網上的虛擬貨幣，家長們更愿意把錢花在教育產品上，因而印上紅鼻子鼴鼠摩爾的書包和文具更容易被父母接受。與只有10元的米米卡相比，玩具、服裝等衍生品的價格要高得多。于是近幾年，摩爾的形象頻繁地出現在了服裝、圖書、食品和玩具上。
一定程度上，“兒童市場的功夫在線下”，玉軼稱，“這種營銷并不是在網上砸廣告就能達到效果，因為你的受眾很可能還沒接觸互聯網。”這種情況下，線下的海報或出版物，反而能促進兒童去網上玩游戲。
數據顯示，2009年，淘米網97.3%的凈營收來自于會員費和虛擬商品銷售，其余2.7%來自于專利費和線下業務授權費。到了2010年，這 一比例分別為93.6%和6.4%。而汪海兵的理想狀態是，“5年內線上和線下的收入各占50%。”對此，玉軼表示，“從盈利構成來看，淘米線下的營收一 直在往上漲，它希望盡量攤薄這個線上的業務。因為兒童本身是消費的受益者，但是他并不是消費的決策者。所以，我們從基于保護未成年人的角度來看，淘米不能 全力推游戲道具，而是盡量挖掘為人父母更能接受的付費內容，如轉化品牌之后的文具、出版物，以及電影和其他可能的方式”。
毫無疑問，線上線下齊頭并進的盈利組合將是兒童虛擬社區最樂見也是最可能實現收益最大化的途徑。但現實的尷尬是，淘米自成立起就面臨著中國兒童 娛樂產業鏈銜接不夠完整、商業模式不夠成熟的現狀。其中最大的掣肘是盜版問題，許多卡通片的制作企業要靠政府補貼才能勉強維持，市場上至今也未出現成功的 樣本。
但這并不妨礙汪海兵為淘米描繪的遠景——像迪士尼那樣推出玩具、服裝、影視等以品牌為中心的產品。“畢竟迪士尼一年在中國也有幾億元的授權費，說明這個模式本身是行得通的。”
為此，淘米試圖利用互聯網的特性，建立屬于自身的一套授權和防盜版體系。比如，淘米會在每本圖書內都插入一張防盜版的充值卡，在每一袋授權食品的包裝袋上印上“神奇密碼”，以此來規范終端銷售。據悉，淘米還專門從迪士尼挖來了專業的團隊，進行線下消費品的拓展。
相比于品類擴張，淘米更缺乏的是迪士尼的整合運作能力。打個比方，“迪士尼的一部《玩具總動員》上映，它何時推廣，何時發布片花，何時上動畫 片，何時上衍生品都有著嚴密的規劃。一定是電影剛上映后，所有的衍生品都已經在全國各地售賣了。這種強大的組織運營能力，是淘米亟須學習的地方。”
用汪海兵的話說，淘米“首先要把國際上最好的模式理解透，吸取其精華”，因此，暫時的領先并不能讓他沾沾自喜。畢竟，除了從線上到線下的轉型， 由互聯網產品策劃和運營起步的淘米很可能面臨從PC到大屏幕，再到手機和平板電腦的挑戰——這是過去所有的兒童娛樂公司，甚至迪士尼都不曾嘗試過的。
(本文來源：21世紀經濟報道 作者：黃鍇 李海強 許夢縈)
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