|
|
|
一個月前，虎嗅網(wǎng)友夔蒽發(fā)來一篇關(guān)于58同城的投稿。文章的核心“槽點(diǎn)”是：“58內(nèi)容控制完全沒有跟上其名聲變大的步伐——虛假信息充斥，版塊增多，但是內(nèi)容卻日漸難找，而且真實(shí)性有待考察;廣告越做越多，用戶卻越來越不相信它，58逐漸演變?yōu)樯碳易詩首詷返钠脚_，連偶爾登錄都懶得去了。唯一還用用的團(tuán)購，也慢慢消失了……”
這是用戶層面的感覺。同時，在媒體報道中，今年的58也夠亂的：團(tuán)購裁撤、資金鏈斷裂、不規(guī)范用工、轉(zhuǎn)型電商……
繼2011年在市場上大肆燒錢(有說法稱58去年總支出達(dá)1.1億美金)、與對手(主要是趕集)大打卡位戰(zhàn)之后，58又一次走到選擇的路口、或者說是調(diào)整的路口。
為什么說“又一次”?因?yàn)?8創(chuàng)立七年以來一直在摸石頭過河。盡管人們普遍認(rèn)為國內(nèi)這些分類信息網(wǎng)站58、趕集、百姓網(wǎng)等都不過是美國分類始祖Cragslist的學(xué)徒，但在姚勁波看來，Craigslist的存在及成功，只是告訴了58分類信息是一個可行的方向，但如何建立可以滿足中國市場的用戶體驗(yàn)與商業(yè)模式，則是58團(tuán)隊(duì)在7年的摸爬滾打中自己探索出來的。他說，58成立兩年后，即與Cragslist模式漸行漸遠(yuǎn)。如果一定要說58在商業(yè)上參照誰，姚勁波認(rèn)為，是“阿里巴巴B2B+淘寶+百度”(分別對應(yīng)58“會員收費(fèi)、增值收費(fèi)、點(diǎn)擊付費(fèi)廣告”三種收入模式)。而Cragslist，現(xiàn)在“一年也打不開那個網(wǎng)站兩回”了。
58具不具備自己的個性不是問題，58模式能否持續(xù)是個問題。從某種角度來看，58這個“神奇的網(wǎng)站”跟中國這個“神奇的國度”的過去30年發(fā)展模式有點(diǎn)像：實(shí)用主義占上風(fēng)，先活下來再說;靈活，小步試錯;資金密集與勞力密集推動;先污染，后治理。
不帶褒貶，這就是現(xiàn)實(shí)的中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。如果說58不能完全代表中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，它至少代表了“鼠標(biāo)+水泥”、強(qiáng)運(yùn)營的一類互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。
回顧58這7年經(jīng)歷過的路口與選擇，有的是經(jīng)驗(yàn)，有的是教訓(xùn)。迄今為止，58同城案例帶給我們的標(biāo)本意義遠(yuǎn)談不上“成功”，而是“摸索”——這“摸索”有兩個指向：既有普遍意義上的“創(chuàng)業(yè)”指向，也有更狹窄的“如何用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)線下、并在線上建立自己商業(yè)模式”的指向。
我們來看一下。
定位摸索：做綠色、免費(fèi)道路還是燒錢、收費(fèi)道路?
選擇：后者
2005年11月底，58同城完成了公司注冊，初期58個成員，網(wǎng)站還沒上線就拿到軟銀賽富500萬美金投資。那時，Web2.0與UGC概念很火。姚勁波與投資人心里有的概念僅是：Cragslist做分類信息，三年就成了，我們也趕緊做一個吧!但是客觀情況是：全中國有無數(shù)個姚勁波與賽富。跟幾年后的團(tuán)購類似，2005、2006年，呼啦起來幾百上千個分類信息網(wǎng)站。
這種趕風(fēng)扎堆、資本與創(chuàng)業(yè)者相互吆喝忽悠的狀況，是驅(qū)動姚勁波們走向日后“重資金”路線的首要原因。姚勁波想：如果拿不到融資做到100萬用戶，沒有生路，必死無疑。
趕集網(wǎng)楊浩涌也曾說：
“Craigslist的成功很大程度上源于很長時間內(nèi)沒有競爭對手，所以它能夠輕裝上陣、小步慢跑，但在中國就不一樣了，2005年可以說是分類信息網(wǎng)站的誕生元年，一出生就一二百家，不到一年就達(dá)到2000家的規(guī)模，VC也很快注意到這個市場，很像當(dāng)下團(tuán)購網(wǎng)站的氣勢。但當(dāng)初誰敢完全免費(fèi)?誰敢走非營利路線?”
此外，姚勁波一切入分類信息市場即發(fā)現(xiàn)，這是一個與Cragslist在美國所面臨的市場完全不同的市場：中國沒有在線黃頁、中國垂直網(wǎng)站也沒美國發(fā)達(dá)，這意味著可以上網(wǎng)發(fā)布的生活信息更多;但中國有很多服務(wù)是有專門機(jī)構(gòu)與公司提供的，美國沒有(比如中介就不發(fā)達(dá))，所以58不能只做C2C，B2C 有很大空間。
兩條路：一條路是“小而美”、C2C，Cragslist未接受VC投資(eBay占了25%股份)，未上市;據(jù)Business Insider估計，2010年收入約1.25億美元，員工到現(xiàn)在也只保持在30來人的規(guī)模;在2010年37signals的一次統(tǒng)計中，Craigslist成為了美國人均營收最高的網(wǎng)站，該數(shù)值高達(dá)333萬美元，是位列第二的谷歌的3倍;市值現(xiàn)在約為20億美元。
另一條路是高舉高打，資本與人力消耗、沖規(guī)模、B2C，直至走到今天的電商化。
58選擇第二條。
現(xiàn)在，58同城上C2C的比例已經(jīng)不到一半了，剩下的都是B2C。5千人員工總數(shù)里，3千人是銷售。
自評：
對這個路口的選擇，姚勁波認(rèn)為是完全正確的：“在中國，有的(美國)路其實(shí)不成立的，看起來有這條路，其實(shí)沒有這條路。比如，你相信有另外一個網(wǎng)站會在淘寶之下活著么?以另外一種方式——低成本、免費(fèi)——這種方式活著么?當(dāng)我們用大規(guī)模市場與推廣，把海量的用戶與信息都吸過來的時候，是沒有其他人生存空間的。現(xiàn)在我們市場份額占到50%以上，后面所有的公司份額加起來都沒58大。”
業(yè)務(wù)摸索：要不要做線下收入?要不要做獨(dú)立團(tuán)購?
選擇：先要，后放棄
先說第一個“要不要”。
從2005年底到2007年，58積累的用戶量并不多(姚勁波認(rèn)為這是分類服務(wù)市場缺乏教育所致)，日用戶訪問量只有百萬。這讓58在線上幾乎找不到收入。
為了給投資人“交待”(可能是為了說服它們繼續(xù)投資)，58決定到線下去創(chuàng)造收入。那時，姚勁波到日本去考察了最大的分類廣告集團(tuán)Recruit，看到它的紙媒收入還占他的收入一半以上，決定照它學(xué)習(xí)(后來，Recruit成為58一個小股東)，稱要在中國各城市里劃分出若干片區(qū)，發(fā)行1萬本不同的 DM雜志，刊登相應(yīng)區(qū)域的分類廣告信息。
58決定這么做的依據(jù)是：該線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)高度相關(guān);而且，當(dāng)時商家盡管有廣告需求但并不認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)，但假若告訴他在雜志上投遞廣告，他的接受度會高得多。
果然，線下業(yè)務(wù)給58帶來了第一筆百萬級別的收入，從2007年開始做，做到2008年年中時，月收入已有200萬元。線下收入占了58收入絕大部分，但投入也不小，全公司三分之二的人在做線下，這部分業(yè)務(wù)沒虧也不賺。
金融危機(jī)的到來讓58不得不審視線下業(yè)務(wù)必然帶來的高成本。線下業(yè)務(wù)，投入與收入是線性增長關(guān)系，要繼續(xù)做大就得加大投入，但危機(jī)來了，投不起了。而且，這時線上收入增勢看上去還可，這讓58下定決心于2008年底停掉線下業(yè)務(wù)，全力“撲”線上。好在公司收入短暫掉下來之后，又上去了。
“我記得特清楚，2009年初，我們現(xiàn)金流第一次‘平’了，這使得我們在2009年開始成為盈利的公司。”58高級副總裁陳小華說。
線下業(yè)務(wù)被砍后，58逼迫自己在線上改進(jìn)產(chǎn)品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的會員產(chǎn)品“網(wǎng)鄰?fù)?rdquo;，就是從2009年開始發(fā)展起來的。
再來看關(guān)于“團(tuán)購”的業(yè)務(wù)選擇。
一年多以后，58又一次面臨要不要做一個“新形態(tài)”業(yè)務(wù)的選擇——就是新興的團(tuán)購。58決定跟，于2010年6月上線團(tuán)購業(yè)務(wù)。根本的原因，姚勁波們擔(dān)心：同在生活服務(wù)領(lǐng)域里，團(tuán)購對分類信息是互補(bǔ)品還是替代品看不清;一旦團(tuán)購蔚然成風(fēng)，58既有業(yè)務(wù)會沒有立足之地。
但58也沒有想到后來的團(tuán)購市場會發(fā)展到“變態(tài)”。
虎嗅以前報道對此曾有涉及：
“(58)當(dāng)時只是想占個坑，所以初期的投入并不大，但市場變化實(shí)在太快加上姚勁波自己也沒太想好，更沒想到美團(tuán)和拉手瞬間就起來了，等58自己想砸錢做大時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)來不及了。”一位已經(jīng)離職的58同城員工王秋(化名)回憶道。
于是58于2012年決定取消團(tuán)購業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，將它縮減融合為58的一個促銷平臺。
自評：
對當(dāng)時選擇做“線下”，姚勁波認(rèn)為最大的壞處就是分心了。“3/4的精力都去關(guān)心媒體。當(dāng)一群沒有媒體經(jīng)驗(yàn)的人去討論媒體，去討論紙要漲價、要不要囤幾十萬元的紙的時候，我意識到這不該我們這些做互聯(lián)網(wǎng)的人討論的話題。這太可笑了。”好處是，通過做DM雜志，積累了一個很強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)。
對“團(tuán)購”，姚勁波仍認(rèn)為“該做”，但“不應(yīng)該用原來(獨(dú)立)的方式做，應(yīng)該一開始就和我們的主營業(yè)務(wù)融合在一起。”他認(rèn)為在團(tuán)購業(yè)務(wù)決策上，大的方向并沒有犯錯誤，團(tuán)購業(yè)務(wù)的調(diào)整對58來說談不上“傷筋動骨”，因?yàn)樗氖杖胧冀K沒能超過58收入的10%，投入人力最多時800-900人(占58 5000人員工總數(shù)15-18%)。
競爭摸索：要不要跟趕集拼燒錢?
選擇：要!
到2010年結(jié)束的時候，58每日活躍用戶已到400萬，用戶數(shù)、流量與信息發(fā)布量在分類信息領(lǐng)域中遙遙領(lǐng)先。這一年58完成了兩輪融資，58團(tuán)隊(duì)認(rèn)為下一年就該沖上市了。
當(dāng)時有樂觀心態(tài)的不僅僅是姚勁波，整個董事會都是這么想的。我們從58同城天使投資人蔡文勝在2011年1月12日的一條微博可以看出其中的端倪：
“剛剛到軟銀賽富開58同城董事會，大家倡議拍照合影。哈! 做為上市敲鐘的預(yù)演。”
但轉(zhuǎn)眼間，58的步調(diào)被打亂。2011年的春節(jié)，姚勁波面前亮起了紅燈。從大年三十起，無論是地鐵、公交，還是中央一套、三套，六套，都在以每天六十多次的高密度播放58最大競爭對手趕集網(wǎng)的廣告，告訴電視面前的觀眾們：“趕集網(wǎng)，啥都有!”這是分類信息網(wǎng)站第一次高密度出現(xiàn)在公眾的視野中。
在那之前不久，趕集網(wǎng)宣布獲得今日資本和紅杉7000萬美元的C輪風(fēng)險投資。盡管58的C輪(6000萬美元)融資先于趕集完成，但市場戰(zhàn)是趕集網(wǎng)率先開打的，據(jù)58方面說，本來打算用融到的錢去做產(chǎn)品。流量與收入比58低很多的趕集“希望用錢來改變這個格局”。
“他們希望拿這個錢去翻盤，但他們低估了58迎戰(zhàn)的勇氣。”姚勁波說。
姚與董事會臨時決定轉(zhuǎn)換2011年的方向。
58用最快的速度請代言人、拍廣告、投放，不計成本。兩個月后，從2011年4月24日起，北京的公交車、地鐵、所有熱門電視節(jié)目上同時出現(xiàn)58同城的廣告，新星楊冪是其代言人，吆喝著：“58同城，一個神奇的網(wǎng)站!”
姚勁波說：
“我們從沒想過，去做拍一段廣告在電視里播這么離譜的事情。但即便這是一個錯誤的選擇，我們也會跟著一起錯下去，因?yàn)槲覀儾幌氤霈F(xiàn)任何因?yàn)槲覀儧]看到、而讓對方超越我們的情況，不會給競爭對手任何機(jī)會。這是一個很簡單的邏輯。”
“當(dāng)時投資方給我的指示很簡單，就是Double-Down。華平說：‘趕集投1個億，我們投兩個億，他們投兩個億，我們投四個億。58市場份額是第一，你不要錯過一個時代，不要犯錯讓對手饒過你。’我認(rèn)同這個判斷。”
他承認(rèn)，
“當(dāng)時是比較浮躁的，錢都投在市場上，公司的精力50%都在市場上。如果把錢投在產(chǎn)品可能用戶增長是1%，市場投進(jìn)去增長就是100%。產(chǎn)品是慢慢來的，是內(nèi)功，廣告就是一劑猛藥。”
自評：
明知“浮躁”、是“猛藥”也要往里砸錢的原因，是要“保證公司安全”。姚勁波說：“我們不管公司是不是掙錢，我們只是管這個錢是不是該花的——不管是對市場還是產(chǎn)品的投入。我們又不是做給華爾街看的。”
事實(shí)上，姚勁波在2011年作決定與趕集重金PK時，心里不可能不打鼓。他無意中透露的話是“當(dāng)時也無法證明那個錢該不該花”，正確與否只能交給時間去證明， “再過5年回望的話，也許去年在廣告上的投入會是一個很正確的決定。”
58電商化是個噱頭?
整個2011年，58投入重金砸廣告，壓制住了追兵趕集。但也“殺敵一千自損八百”。廣告支出上去了用戶體驗(yàn)下去了、市場上去了產(chǎn)品下去了、規(guī)模上去了管理下去了，本來想在2011年把經(jīng)營踩實(shí)幾腳準(zhǔn)備上市結(jié)果迎來創(chuàng)業(yè)以來最大年度虧損。不到一年，市場戰(zhàn)把2010年底融的6000萬美元全花光了，58被迫在2011年第四季度又搞了D輪融資。
在2012年58同城年會上，姚勁波公開承認(rèn)，58的飛速發(fā)展的確帶來了“飛速發(fā)展的問題”，包括管理、企業(yè)文化、效率效益上的，“(這些方面)和 58小時候相比，有些缺失”，為此，他宣布2012年一是要成為58的管理優(yōu)化年，向人頭要效益;二是要努力將用戶在58的體驗(yàn)從“完美-勉強(qiáng)解決問題- 沒法解決問題-上當(dāng)受騙”這個鏈條的后端向前推移。
接受虎嗅采訪時，姚勁波否認(rèn)了58同城要向電商平臺轉(zhuǎn)型的說法，稱這是“媒體揣測”，他稱，58的定位仍是“生活服務(wù)平臺”而非“電商”。但轉(zhuǎn)型這話可不是媒體憑空捏造出來的。2012年年初時，姚勁波接受媒體采訪時，曾親口做如此表示：58要從一個信息發(fā)布平臺轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)平臺。不知為何半年后又不愿沾染電商概念?
先拋開電商概念的爭議，看下58事實(shí)上的做法：從部分二手產(chǎn)品里開始推廣“在線交易”(擔(dān)保支付)及“同城快遞”，以保證交易在線上完成閉環(huán)，同城快遞費(fèi)用目前由58承擔(dān)。
據(jù)58透露，現(xiàn)在40-50%的二手產(chǎn)品支持“在線交易”，但只有不到10%的二手交易用戶會選擇線上交易。所謂的“電商化”遠(yuǎn)未冒頭。
姚勁波說，“做閉環(huán)只是為了‘用戶體驗(yàn)’、保證用戶安全。我們真心不想做交易，你知道交易多難嗎?以前我們只是一個簡簡單單的信息平臺，只要50多個產(chǎn)品經(jīng)理就夠了。現(xiàn)在光做支付就要有30-50人。但不做不行啊，否則最高水平的用戶體驗(yàn)就這樣了。”“做交易和我們的收入沒有任何關(guān)系。”
58得補(bǔ)課。其實(shí)姚勁波團(tuán)隊(duì)在2010年底就清楚，頭兩年跑馬圈地、不論真假質(zhì)量先圈用戶圈信息的玩法已用到極致，但是2011年一半精力都放在跟趕集的市場戰(zhàn)上，對信息質(zhì)量與產(chǎn)品體驗(yàn)根本無暇顧及，而且市場大戰(zhàn)對用戶體驗(yàn)不佳的情況是加劇惡化——因?yàn)閺V告戰(zhàn)后大量用戶連同大量騙子、違章廣告一塊涌入。這是本文開頭提到的、用戶對58信息質(zhì)量與體驗(yàn)方面的抱怨越來越多。
今年，58把市場投入削減到去年一半;控制員工總?cè)藬?shù)，但在產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)這一塊，把團(tuán)隊(duì)規(guī)模翻番;不再增加銷售人員，但加大銷售力度。
加大銷售力度、控制總?cè)藬?shù)的根本原因是——58需要養(yǎng)活自己，IPO之前，再沒有外部資本的錢可拿來燒了。
姚勁波確認(rèn)：“58上市前沒有任何融資計劃了”。此前，有消息稱，在華平的D輪融資(5500萬美元)時，投資方即要求持續(xù)虧損的58確認(rèn)：這是上市前的“最后一輪”。
不管“最后一輪”是58團(tuán)隊(duì)的主動或被動，這都意味著58已沒有退路。
怎么養(yǎng)活?58方面確認(rèn)的收入模式包括：會員(認(rèn)證服務(wù))、增值收費(fèi)(信息置頂、競價排名)、廣告(按點(diǎn)擊付費(fèi))。姚勁波說，這是58從2009年起就已穩(wěn)定下來的商業(yè)模式。現(xiàn)在會員收入占總收入約50%，增值收費(fèi)約30%，其余的是廣告收入。另外，據(jù)58同城高級副總裁陳小華透露的數(shù)字，現(xiàn)在58 “在全國有十幾萬付費(fèi)會員，一年平均交3000左右”，綜上推算出58當(dāng)前全年?duì)I業(yè)收入能到6億元人民幣。如果擠出58對媒體有可能浮夸的水份，那么58 今年應(yīng)該能做到4-5個億。
這應(yīng)該是國內(nèi)分類信息起家網(wǎng)站里最大的營收。但盈利情況不明。
58要到美國資本市場上去講一個與Cragslist相關(guān)、但又不同的成功故事，還需要時間。
姚勁波：我不會像馬云一樣拿一點(diǎn)點(diǎn)股份
應(yīng)虎嗅要求，創(chuàng)業(yè)7年的姚勁波對后來的創(chuàng)業(yè)者做分享如下：
一、要做好長期抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備，很多創(chuàng)業(yè)者都是完一票，掙筆錢。現(xiàn)在這種心態(tài)越來越不好生存了。
二、能夠早實(shí)現(xiàn)收入，就早實(shí)現(xiàn)收入。哪怕你的收入很小，你獲取收入也是在探索你的產(chǎn)品。58從2006、2007年開始就開始探索收入。到2009 年我們做了會員后，我們就看清了我們的商業(yè)模式，再往后，只不過是怎么把它實(shí)現(xiàn)的問題。我們對收入從來沒有探索過，越早做，越積累你的經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)，對融資也有好處。
三、不要做非長期的產(chǎn)品，即便它可以在短期給你帶來不錯的現(xiàn)金流，但你犧牲的可能更多。你要能考慮清晰你要做什么。不亂做決定，我會花50%的時間來看國外的網(wǎng)站，國外LBS、O2O的應(yīng)用我都會看。我們會做測試版本，在一個環(huán)境內(nèi)，比如公司周圍所有的商戶、所有的員工，來測試，這樣做出來的產(chǎn)品成功的概率就會大很多。
四、一開始就力所能及組建最好的團(tuán)隊(duì)。一開始我對自己的自信太多了。如果創(chuàng)業(yè)者一開始不能在各方面都找到最好的，至少找一個技術(shù)和產(chǎn)品最牛的，比如融資100萬美元，找一個兩個還是找得到的。
五，我不會像馬云一樣拿一點(diǎn)點(diǎn)股份，后面的兩輪每次我自己都跟投了，我跟了挺多的，上億人民幣，所以后面兩輪我都沒有稀釋。我會保證我是絕對的第一大股東，我能確保這個戰(zhàn)略沒有任何的偏差，完全按我的想法做。現(xiàn)在沒有任何一個投資方占58股份超過1/4。我們團(tuán)隊(duì)的提議基本能成為決議。董事會有4個人我們有一半。
文：虎嗅網(wǎng)
|
|
發(fā)表留言請先登錄！
|